Как манипулировать людьми на работе?

1. Как управлять начальником?

Одна из основных проблем в построении карьеры менеджера – ответственность за действия других людей. Почему возникает эта ответственность? Потому что подчиненный является самостоятельной личностью, а не роботом. И имеет свои интересы. Далее речь пойдет именно о возможностях подчиненного управлять начальником и о приемах манипуляции. А пока поговорим о предпосылках для манипуляций. Итак, почему начальником можно управлять?

Начальник контролирует широкий круг вопросов и как правило владеет вопросом меньше подчиненного. Очень часто начальник растет по функциональной вертикали. Например, мастер-специалист отдела главного механика-главный механик-главный инженер-генеральный директор. Очевидно, что любой его функциональный заместитель, кроме главного инженера владеет своим вопросом гораздо лучше. В этой ситуации сформировать мнение директора гораздо легче, чем мнение специалиста.

Начальник больше загружен и как следствие поручает подчиненному разобраться в ситуации. На многих документах часто встречается виза руководителя «такому-то разобраться, доложить» или «подготовить проект решения». Иногда босс говорит: займись этим. Поставив визу, начальник автоматически отдает полномочия подчиненному. Подготовленный специалист проверит факты, даст анализ ситуации, несколько вариантов проекта решения, из которых предложит один. Причем исходить он может как из интересов дела, так и из своих личных интересов. А иногда обоснование просто подгоняется под нужное решение.

Начальник вынужден заниматься политикой (участие в кланах, удержание власти и самопиар) больше подчиненного, а значит у него меньше возможности вникать в суть. Специалист занимается только своим делом. Начальник, кроме этого, занимается управлением командой и политикой. Причем чем выше уровень управления, тем больше в работе политики. Есть даже термин «технический зам». Это заместитель, который управляет командой, при этом начальник занимается только политикой.

Начальник вынужден заниматься менеджментом, значит ему важно не столько решение, сколько процедура принятия решения. Один из постулатов менеджмента – это отсутствие идеального решения. Поэтому придумали ряд методик, которые отсекают самые худшие варианты. Например, процедура согласования договора, когда его визирует человек 5-10. Грамотный менеджер никогда не будет принимать решение по наитию, он заставит пройти процедуру. Здесь-то и открывается простор для манипуляций, ведь правильного решения нет в принципе.

У начальника выше цена ошибки, потому что он больше на виду и работает в большем масштабе. Как говорится, чем выше поднимаешься, тем более легкой мишенью становишься. Представим ситуацию, когда из-за ошибки специалиста доклад начальника содержит неверные данные и его на этом ловят. Не каждому удается вывернуться и не потерять лицо в такой ситуации!

Начальник не робот, а живой человек. Он имеет личностные ценности, амбиции и увлечения. Он испытывает эмоции. А испытывать эмоции в бизнесе – значит проявлять слабость. Босс всегда рядом, ближайшим подчиненным видно все вплоть до перепадов настроения. Это дает эмоциональные рычаги управления начальником. Например, просить лучше, когда начальник в хорошем настроении, а жаловаться на «врага» – в плохом.

Конечно, все это не значит, что начальник является более уязвимой фигурой, чем подчиненный. У него тоже есть рычаги воздействия на команду. В первую очередь, административные. Но кроме сильных сторон у любой ситуации есть и слабые. Как раз их можно и нужно контролировать!

2. Как манипулировать людьми с помощью контроля информации?

Итак, как манипулировать людьми на работе?

Приемы манипуляции людьми построены на двух принципах – контроль информации и контроль эмоций. Начнем с первого принципа. Я встречал следующие приемы манипулирования через контроль информации.

Формирование нужного мнения. Иногда начальник прямо поручает сформировать мнение по определенному вопросу. Например, ставит визу «разобраться, доложить» или приглашает на встречу по этому вопросу. Можно часто повторять ссылки на негатив (Иванов ОПЯТЬ облажался) или пиарить нужную нам тему (У Петрова ВСЕГДА гарантированное качество). Применимы все приемы чинопочитания. При регулярных встречах с начальником можно проявить инициативу и привлечь внимание к нужному вопросу. Можно привлечь внимание к успехам «своих» или сбоям «чужих».

Например, директор получает статистику о выходе техники на линию. И поручает специалисту разобраться, кто виноват в низких показателях. Специалист может признать виновным финансиста (не вовремя оплатил), юриста (долго согласовывал договор), снабженца (долго закупал запчасти), механика (плохо контролировал эксплуатацию), водителя (небрежно относился к технике). Если у специалиста есть «враги» среди перечисленных должностей, он назначает виновного. Далее обоснование подгоняется под факты, сдабривается обобщениями (слова типа всегда, регулярно, периодически и пр.) и преподносится директору. Изменить его мнение будет очень трудно, многие не любят признавать ошибки, видя в этом признак слабости.

Управление нужным процессом. Сюда входит формирование повестки совещания, состава докладчиков по вопросу, согласование предварительных документов и проектов решений. Если мы хотим зарубить чье-то предложение, приглашаем на совещание противника с хорошо проработанными аргументами против. Желательно включить его в список в последний момент, чтобы критика была неожиданной, и оппонент не успел подготовиться. В обратной ситуации можно затребовать все тезисы оппонентов и заранее подготовиться к критике. А можно вообще вычеркнуть противников из списка участников и создать иллюзию, что большинство присутствующих за проект. Или сообщить им неверное время начала совещания, пусть опоздают или вообще не придут.

Распространенный пример – заказные тендеры, когда победитель выбран заранее. Комиссия прилагает максимум усилий, чтобы придраться к документам «лишних» участников и не допустить их к конкурсу.

Ограничение времени на принятие решения. Можно придержать документы, замолчать информацию, блокировать встречу с определенными людьми и пр. А потом ворваться к начальнику с криком «Шеф, усе пропало, гипс снимают…» есть шансы, что в спешке он примет очевидное решение или ваше предложение.

Управление доступом к информации. Можно манипулировать людьми, просто затруднив им доступ к информации. А без этого с большой вероятностью никто не будет принимать решения. В крупных организациях всегда есть регламент документооборота. Может быть список обязательных согласований документа. Так любой документ можно пропустить быстро, или даже самому пробежаться и собрать подписи. А можно утопить бумагу в визах и согласованиях, направить документ работнику, который в отпуске или гарантированно будет против. Можно направить не тому, пока разберутся кому надо, пройдет время. А когда все визы будут собраны, потребовать дополнительного согласования с кем-нибудь еще, якобы вопрос нестандартный. Можно придраться, что часть информации устарела (например, появились данные за прошедший квартал) и потребовать нового согласования. Возможности бюрократии безграничны!

Управление доступом «к телу». В чем причина огромной власти секретарей, вахтеров, охранников и эйчаров? В том, что они решают, пройдет человек дальше них или нет. Некоторые прямо берут деньги за аудиенцию у начальника. Почти все отсекают «ненужные» контакты, а своим наоборот создают все условия. Секретарь на просьбу «срочно передайте боссу» может тут же передать, а может позже вскользь сказать «звонил такой-то». Потому-то им и дарят цветы, конфеты и подарки, чтобы не было проблем с доступом к начальнику. И чтобы секретарь не мог манипулировать людьми по вопросам, важным для дарителя.

3. Как манипулировать начальником с помощью контроля эмоций?

А теперь – о эмоциональных приемах манипуляции. Все мы живые люди, все испытываем эмоции. На этом и основаны следующие приемы.

Провокация. Людей можно выводить из себя и провоцировать на ошибки. О которых тут же докладывать кому надо или сливать в СМИ. Можно манипулировать начальником, провоцируя его на нужные эмоции. Например, разозлить его перед переговорами с нашими врагами, есть вероятность, что встреча закончится плохо.

Однажды директора крупного предприятия удалось спровоцировать написать письмо в администрацию президента. Письмо писалось в гневе и оказалось очень эмоциональным. Очевидно, что его не просили именно писать письмо, просто злили по мелочам и все. Вот нервы и не выдержали. А письмо показали акционерам и объяснили, чем оно ущемляет их интересы. Директора тут же сняли.

Использование отвлекающей информации. Можно создать или использовать естественный информационный повод (так называемый маркер), чтобы отвлечь внимание от определенной темы. И пока в лучах прожектора будут ломаться копья, тихо протолкнуть нужное решение. Это очень серьезный инструмент, применяется в первую очередь для манипулирования общественным мнением.

Самопиар. Надо говорить не «Иванов опять облажался», а «а я говорил Иванову, что надо делать не так, а он не послушал и опять облажался». Задним числом и в отсутствие Иванова подобрать аргументы в свою пользу очень легко. Обратный вариант: «молодец Петров, сделал как я говорил и все получилось блестяще!»

Понимание чужой точки зрения. Иногда можно сильно улучшить отношения с начальником, просто поставив себя на его место.

Использование презентаций. В отличие от текста и графики, древовидной структурой легче манипулировать мнением начальника. Кто мешает важные нам моменты перечислять высоким уровнем вложения (крупными буквами), а все остальное – перечислять на низком уровне (мелким шрифтом)?

Использование лишней информации. Иванов может быть отличным работником, но его можно облить грязью по теме, не относящейся к делу. Например, сказать, что он спьяну нахулиганил или нахамил кому-нибудь. Негатив однозначно будет перенесен на отношение к работе. Налицо манипуляция начальником – человеческий мозг почти всегда делает ложные выводы из лишней информации.

Использование эмоций и демагогических приемов. Это могут быть слезы, вываливание личных проблем, имитация нервного срыва, демонстративный поиск другой работы. Хочу заметить, что этим активно пользуются не только женщины. Я сам в молодости пару раз демонстративно искал работу и один раз подействовало, зарплату подняли. Отличный результат дают риторические вопросы. Представляете, какой негатив получит человек, если его с пафосом публично спросить «ты понимаешь, как ты нас всех подставил?!» И как можно этим манипулировать не только начальником, но и коллегами!

Использование индивидуальных особенностей личности. Например, управлять людьми можно используя метапрограммный портрет. Но техники НЛП можно использовать и для манипулирования начальником. На одних людей лучше действует кнут (создаем видимость угрозы), на других – пряник (видимость награды). Лучше, конечно, не создавать видимость, а показывать реальные вещи. Но под нужным углом!

4. Как противостоять манипуляциям?

Перейдем на другую сторону баррикад. И зададимся вопросом, как противостоять манипуляциям начальнику или коллегам. Что можно противопоставить манипулятору?

Как начальнику противостоять манипуляциям подчиненных?

Контролировать эмоции. Выключить их совсем очень трудно, а разделить во времени момент выражения эмоций от момента принятия решения можно легко. У меня есть такое правило. Я могу орать на людей, в бешенстве брызгая слюной. Но я никогда не принимаю решений сгоряча или на эмоциях. Есть только один критерий принятия решения – выгодность. А нравится это кому или нет – дело десятое.

Требовать цифры. Я очень люблю графики и таблицы. Они не врут. Например, что будет, если специалисту предложить выбрать поставщика техники или оборудования? Он выберет того, кто даст наибольший откат или того, с кем привык работать. Я просил сначала назвать мне несколько критериев для сравнения. В одном случае я выбрал совокупную стоимость владения, в другом – качество сервисного обслуживания. И только потом мне дали таблицы для сравнения. Выбор был очевиден, а возможности для манипуляций резко упали.

Требовать результат. В этой ситуации манипуляции становятся бесполезными, потому что начальник не принимает никаких решений. Он просто фиксирует результат на уровне «сделал-не сделал». И какая разница, что говорят об этом человеке? Хороший менеджер – результативный менеджер. Кроме того, в такой ситуации значение доступа к информации или к телу резко упадет.

Думать головой. В первую очередь, использовать только относящуюся к делу информацию. Если вам говорят, что Иванов облажался, на это надо отреагировать без обобщений, только по конкретным фактам. Если у Иванова «среднее по больнице» количество косяков, никакой необходимости принимать меры нет. Кроме того, при принятии решений необходимо всегда провоцировать критику, заставлять подчиненных рождать истину в споре.

Вычислять манипуляторов среди подчиненных. Как бы эффективно они не интриговали, что-то все равно всплывет. Энергию и амбиции этих людей нужно направить в нужное русло. Или хотя бы в сторону, чтобы не мешала. Натравите их на контрагентов или параллельного вам начальника. Пусть другие противостоят манипуляциям и тратят на это силы.

Быть пессимистом. Иногда люди манипулируют интуитивно или неосознанно. Подозревайте манипуляции во всем. Но без паранойи. Как говорится, доверяй но проверяй. Для этого достаточно смотреть внутрь себя и понимать, что каждое принятое решение является маленьким шагом для достижения большой цели.

Что делать, если коллега манипулирует начальником?

Тоже манипулировать. Другого пути противостоять манипуляциям нет. Почему зло всегда сильнее добра? Потому что зло использует весь арсенал приемов, а добро только половину.

Выводить манипулятора на свет. Иногда манипуляции не видны начальнику, но прекрасно видны другим подчиненным. Сдайте манипулятора начальнику. Если он попадется несколько раз, есть шанс, что босс отреагирует.

Источник